FAQ TEORIA DELLA CONOSCENZA

La teoria e prassi del Quality Management sebbene frutto del lavoro di più studiosi nel corso di molti anni hanno la radice più profonda ed il modello più rigoroso nella dottrina di W.E. Deming (1900 - 1993).

Gli elementi costitutivi del metodo Deming, sono contenuti nella Teoria della Conoscenza Profonda (TPK), essi sono:

• Comprensione dei sistemi
• Variabilità dei processi
• Psicologia
• Teoria della conoscenza

La Qualità persegue il miglioramento continuo e l'innovazione di prodotti e processi. Il Quality Management (QM) realizza questo costruendo l'organizzazione come un sistema chiaro e condiviso in cui i rapporti tra le persone non sono di dipendenza ma di interdipendenza, in cui la comunicazione è incoraggiata e sono integrate le esigenze di individualità con il lavoro di gruppo.

Una impresa determinata nella costruzione della qualità, spinge le persone alla comprensione della natura sistemica del lavoro dell'organizzazione, incoraggia lo studio degli effetti per ricercarne le cause di fondo che li determinano e si orienta allo studio dei processi invece di limitarsi ad enfatizzare i risultati.

Il QM impone un ripensamento radicale del modo di intendere la conduzione aziendale; richiede un approccio squisitamente interculturale l'approfondimento di domini di conoscenza spesso molto diversi tra loro.

Da un punto di vista squisitamente filosofico, la Qualità ha come obiettivo la conoscenza profonda dell'impatto che le azioni svolte hanno sul sistema nel suo complesso; in altre parole, fare qualità significa, tra l'altro, avere la possibilità di anticipare l'evoluzione degli eventi e quindi avere maggior controllo su di essi. La capacità di prevedere è quindi uno degli elementi di conoscenza profonda che il QM persegue.

In una vita lunghissima e straordinariamente attiva, Dr. Deming ha sviluppato un modello di QM di complessità e completezza difficilmente emulabile ed ha avuto modo di coniugare la sua già prestigiosa attività di statistico con quella, dal 1952, di studioso di management e organizzazione.

E' particolarmente arduo disegnare i confini, il senso e l'impatto dell'opera di Deming: in Giappone, dove ha insegnato controllo statistico di processo e organizzazione industriale a tutte le più importanti imprese del Paese, è stato chiamato con il suo nome, Premio Deming, il più ambito dei premi per la qualità a cui individui ed imprese possono aspirare. Deming, tra l'altro, e stato tra i fondatori, e primo presidente, dell'American Society for Quality Control ed è unanimemente riconosciuto come il padre del controllo statistico di processo applicato ai processi industriali.

A partire dalla fine degli anni '70, le grandi corporazioni americane dell'automobile, preoccupate dall'aumento delle quote di mercato dei concorrenti giapponesi, decisero di dare ascolto a questo distinto signore dal piglio deciso e i modi un po' bruschi ormai avanti negli anni; dal 1979 fino alla sua morte, Deming ha avuto ai suoi ormai leggendari "four day seminars" decine di migliaia di top manager da ogni parte del mondo.

Aziende come la Ford, General Motors, Hoechst, Xerox, ICI, AT&T, solo per citarne alcune, ma anche enti no-profit, istituzioni pubbliche, ospedali, intere comunità, persino governi (Deming è stato uno degli ispiratori della riforma del sistema scolastico della Nuova Zelanda), si sono avvicinate a questo modo di pensare.

Negli Stati Uniti, Deming è stato insignito di tutte le più alte onorificenze, sia dal mondo politico che da quello accademico e professionale, e i suoi libri sono studiati in tutto il mondo e citati come punti di svolta nel cammino verso la comprensione del funzionamento delle organizzazioni.

Dell'opera di Deming si parla come "la Filosofia di Deming".

In Italia, le aziende hanno assorbito molto poco i principi di Quality Management e per nulla la filosofia di Deming; nella quasi totalità dei casi, le azioni organizzative si fermano all'adempimento dei requisiti della Assicurazione Qualità, molto spesso, ed erroneamente, presentati come il primo passo verso la Qualità.

Fin qui alcune note biografiche. Come possiamo fare a capire un po' meglio la filosofia di Deming, che come tutte le vere filosofie è eminentemente pratica?

Proprio per questo motivo gli autori hanno pensato ad una serie di articoli che seguissero un filo ideale sia temporale che concettuale tra gli elementi della dottrina. L'insieme di questi articoli ha l'ambizione di essere non solo una introduzione al metodo Deming ma, sperabilmente, un primo passo verso la comprensione di come fare a realizzare il cambiamento organizzativo necessario a costruire la Qualità.

Come sono poveri quelli che non hanno pazienza
Otello, II atto

Per Deming, come detto, una organizzazione è un sistema.

una rete di componenti interdipendenti che lavorano insieme per raggiungere l'obiettivo del sistema. Senza obiettivo non c'è sistema.

Il primo passo da fare, quindi, per costruire la qualità in azienda è definire, e comunicare con chiarezza a tutti, nell'impresa e fuori, che cosa ci si prefigge di fare. In altre parole, la direzione deve rendere edotto il personale interno, ma anche clienti e fornitori, su cosa l'azienda si prefigge e come intende raggiungere il suo scopo ed inoltre dare la visione di quello che il sistema sarà quando l'obiettivo sarà stato raggiunto.

La scelta di un obiettivo, di dove "mirare", ha a che fare principalmente con il chiarirsi le idee, con l'allineamento dei valori delle persone nell'organizzazione, con la creazione di una visione dell’impresa e con la definizione di una politica di gestione coerente, condivisa e di lungo termine. Questo punto è assolutamente cruciale; un sistema smette di essere tale se non è definito il suo obiettivo.

Cogliamo l'occasione di commentare l'affermazione: “bisogna partire dai desideri del cliente”.

Proviamo a riflettere; nessun cliente ha mai dichiarato di desiderare la luce elettrica (nonostante si sia sempre letto, scritto o conversato dopo il tramonto), l'aria condizionata (il problema del caldo d'estate è sempre esistito) o il frigorifero (c'è sempre stata le necessità di conservare i cibi).
Nessun cliente è mai andato da un fornitore a chiedere una innovazione o a dare consigli su come fare le cose meglio.

Il punto è un altro. L'impresa deve concentrarsi, per produrre innovazione e miglioramento, su quelle che sono le necessità implicite, non espresse formalmente, dei clienti. Per fare questo deve, certamente, ascoltare la voce del cliente ma deve altresì costantemente riflettere su quello che fa al suo interno, su come lo fa, su come potrebbe farlo meglio e, al limite se è ancora il caso di continuare a farlo, non solo in relazione ai clienti attuali ma soprattutto in vista di mercati futuri. Questo è il senso e la forza di creare una visione condivisa; è questa unità di scopo che permette di focalizzare tutte le energie di una organizzazione verso un obiettivo.
Riporre nei questionari a clienti la speranza di ricavare indicazioni utili per capire in che direzione orientare l'azienda è una pia illusione; esattamente come è una illusione, e neanche tanto pia, pensare che l'ottenimento della certificazione del sistema qualità garantisca il successo presente e futuro dell'impresa (spesso, al contrario, ne aumenta i costi fissi).

Riparleremo anche di questo, e cercheremo di spiegare perché perseguire la conformità alle specifiche (che è l'obiettivo degli schemi certificativi) sia un inibitore dei processi miglioramento ed innovazione (che sono l'obiettivo della Qualità).

Come fare per raggiungere l'obiettivo?
Torniamo alla definizione di sistema: una rete di componenti interdipendenti....... le componenti interdipendenti di un sistema sono i suoi processi. Il focus deve essere, quindi, sui processi dell'impresa.

Che cosa è un processo? Quali sono i possibili stati di un processo e come si può fare a capire meglio la variabilità da cui è affetto? Come agire per ridurre questa variabilità?
Ecco, il secondo passo da fare è capire queste cose. Per dare delle risposte; esiste un modo (il modo) che passando tramite l'esperimento dell'imbuto per capire la variabilità, l’ascoltare la voce del processo e conoscerne i limiti naturali di oscillazione, permette di cominciare a separare la conoscenza (quello che sappiamo) dalla “superstizione” (quello che crediamo di sapere).

Inoltre, una conoscenza più profonda dei processi ci dà la possibilità di vedere come sia illusorio pensare che, in un sistema, l'ottimizzazione dei singoli processi porti all'ottimizzazione dell'intero sistema.

E qual è il nemico principale dell'efficienza di una rete di processi interdipendenti? Lo abbiamo già detto la variabilità.

La maggiore Qualità è il risultato di una minore variabilità dei processi. Senza comprensione della variabilità dei processi non c'è possibilità di sapere quanto le azioni svolte per il miglioramento di una prestazione incidano sul rendimento di altre; ricordate, i processi sono interdipendenti, il principio di Pareto va preso con le molle.....

Che lavorano insieme per raggiungere l'obiettivo......

I1 terzo passo è questo: imparare a lavorare insieme, creare cioè l'ambiente che permetta alle persone di provare gioia nel proprio lavoro, di usare le proprie abilità, di realizzare il proprio potenziale.

Alla psicologia delle persone, al lato squisitamente emotivo, e a come questo determini in grande parte i comportamenti sul lavoro, permetteteci qualche considerazione preliminare.

L'obiettivo, più volte riaffermato, della dottrina di Deming è:

"la trasformazione dello stile di gestione del mondo occidentale".

Il punto di partenza per un cambiamento casi radicale è la comprensione che le persone hanno meccanismi di apprendimento diversi e, conseguentemente, differenti attitudini al lavoro. Il ruolo del management è di capire e valorizzare queste diversità ed armonizzarle per l'ottimizzazione del sistema.

Questo è esattamente l'opposto della tragicommedia chiamata valutazione delle prestazioni.

Esattamente l'opposto di quello che avviene nelle organizzazioni, dove vengono stabiliti obiettivi numerici individuali, quasi sempre arbitrari a causa della non conoscenza dei processi che dovrebbero produrre i risultati sperati, (i target per i venditori, il numero di pezzi per l'operaio, i budget per i funzionari, ecc. ecc.) che hanno il solo risultato di far nascere la competizione interna a discapito della cooperazione, alimentare i conflitti, sacrificare l'optimum del sistema per quello locale.

Le persone hanno una innata tendenza ad imparare e necessità di relazione con gli altri; il management ha tra i suoi compiti quello di preservare queste caratteristiche naturali delle persone. L'unica forma di motivazione è quella che rinforza la dignità e la stima di se stessi; questa passa attraverso il supporto al miglioramento, l'insegnamento e la guida che il management deve esercitare costantemente verso le persone in azienda. Per Deming, il propellente del miglioramento e dell'innovatività è l'orgoglio che ognuno prova nello svolgere bene il proprio lavoro, nel vederne i risultati e nel vedere riconosciuti i propri meriti. Questa motivazione è quella che Deming chiama intrinseca, è la spinta al miglioramento che è dentro di noi e che molto spesso viene frustrata dall'organizzazione.

La motivazione intrinseca è purtroppo quasi sempre sostituita da quella estrinseca, cioè dal riconoscimento che un traguardo definito a priori dall'azienda è stato raggiunto. Questi riconoscimenti, incentivi finanziari, medaglie, "impiegato del mese", menzioni, ecc. ecc. sono deleteri sia per le persone che per l'organizzazione. Infatti, suddetti riconoscimenti sono basati sul concetto di media, e sull'assunto erroneo di distribuzione gaussiana perfettamente centrata sul valore medio. In altre parole, dato un valore medio ci sarà sempre chi sarà "sopra la media" e chi "sotto la media"; non capire il significato di dispersione intorno alla media avrà sempre il risultato di premiare quelli "sopra" e punire quelli "sotto", con conseguenze devastanti per il morale delle persone.

Tornando brevemente alla psicologia delle persone, sicuramente uno degli aspetti più delicati nella gestione delle persone è la comprensione dei loro modelli mentali.

In tutte le organizzazioni esiste il problema di tradurre le strategie in azioni di successo. Questi fallimenti spesso non sono originati da mancanza di volontà nelle persone, da cattiva organizzazione o da incapacità di cogliere la natura sistemica del lavoro. Succede, semplicemente, che le nuove iniziative proposte confliggono con immagini, molto profonde, che noi abbiamo del mondo; queste immagini determinano il nostro modo di agire e di pensare e sono il principale ostacolo al cambiamento.

L'apprendimento continuo uno dei motori delle organizzazioni orientate alla Qualità, è grandemente facilitato dalla comprensione dell'esistenza di questi modelli mentali. È importante che le persone facciano emergere, mettano alla prova e migliorino queste immagini del mondo. I conflitti, infatti, sono spesso originati dalle assunzioni implicite che guidano i nostri comportamenti e che ci impediscono di vedere altri aspetti della realtà.

La risoluzione dei conflitti è grandemente aiutata dalla articolazione di un obiettivo comune da raggiungere, dalla definizione delle condizioni necessarie al raggiungimento di questo obiettivo e dalla esplicitazione delle assunzioni che sono alla base della posizione in conflitto. Molto spesso, infatti, le persone confliggono non sulla necessarietà delle condizioni ma sul prerequisito da esse sotteso.